2025年04月28日

No.402:質問対話3「ハラスメントにならない指導育成をするためには」

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今から ここから 自分から〜質問対話B
「ハラスメントにならない指導育成をするためには」

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『質問対話(質問⇒回答)』形式で進めています。
No.402の新たな質問を先に提示して、その後に前号No.401の質問とその回答という掲載順で進めます。

今号【No.402】の質問
■質問:『ハラスメントにならない指導育成をするためには』
最近ハラスメントかどうかの境界線を非常に難しく感じています。
本当に問題とされるべきハラスメントやイジメに対しては、本人は声を上げ、助けを求めなければなりません。一方で世の風潮に乗って何でもハラスメントと言い始めると、その行動は本人の成長の機会を逃していることになると考えます。例えばパワハラと言われるものでも、中にはそれは本人が未熟だから、ただの甘えでは?と考えられる事例も多数聞きます。
無用なハラスメントを訴えると上司としては本人に言える事柄が減ってしまって最終的には「腫れ物に触れない」事勿れ主義に陥ります。
当然、個々にその境界線は違いますが、基本的な考え方としてどのようなスタンスで指導育成に臨めば良いのかを教えていただければと思います。よろしくお願いいたします。

回答は次回に


前号【No.401】の質問と回答
■質問:『若手社員とのジェネレーションギャップ』
昭和の終わり頃に入社した私ですが、新人・若手社員とのジェネレーションギャップや意識の違いを感じています。
特に指導育成ではどのようなことを意識すればいいのでしょうか?

○回答:年代差のある若手部下の育成支援の成果を上げるために3つの事をお伝えします。

(1) 若手部下の指導育成で、特にジェネレーションギャップや年齢差での意識の違いを感じているのですね。確かに世代間のギャップや年齢差で意識の違いはあると思います。
育成支援する際には、それ以上に個々人の特性の理解・把握が大切です。そもそも「人(他者)は自分じゃない」ので、例え歳や世代が近くても皆違うのです。
世代間ギャップや年齢差を意識する前に、部下ひとり一人の強みや得意なこと、本人の考え方や関心事を掴む事です(そのためのスキルが傾聴、承認、そして質問です)。

(2) 特に相手に意識を向けて、相手の立場や視点に立って、最後まで話を聴くこと(傾聴)です。忙しい中で短時間の会話の機会を見つけて意識的に実践することが現実的です。
朝の挨拶、声掛け、指示する時、報告を受ける時、相談をされた時、気づいた事についてアドバイスやフィードバックをする時等です。
特にアドバイスやフィードバックは短時間に簡潔に分かりやすく伝えると共に(同時に観察し相手の受け止め方を感じながら)、なぜそれを伝えたのかの意味・意図を伝えるのです。
意図の土台としてはあくまでも相手(部下)の成長のためです。若手の部下から見ると厳しいと感じることも言わざる得ない場合もあるでしょう。承認やいい点を褒めると共に伝えた目的や意図を共有化しましょう。

(3) 部下にアドバイス、フィードバック、要望を伝えるだけではなく、部下からもフィードバックや要望を貰うことです。
具体的には、若手メンバーにアドバイスした時(相談に応えた時)、それが一段落した時に「ところで、いろいろと私からのアドバイスや要望を伝えたけれど、○○さんから私に伝えたい事、例えばこんな風に指導して欲しい、相談に乗って欲しいというのはあるかな」と訊いてみることです。
答えやすいように「実は以前研修で部下には要望するだけでなく、部下の上司に対する要望も聞けてますか?と言われたので」とか「いい点ともっとこうして欲しい点の両方を教えてくれないかな」等、他には相手や状況に合わせて工夫してみてください。

いかがでしょうか?

この回答コメント以外で、いい考え、ヒント、具体策、また私が実践して効果があった行動等
是非お教えください。


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2025年04月21日

No.401:質問対話2「若手社員とのジェネレーションギャップ」

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今から ここから 自分から〜質問対話A
「若手社員とのジェネレーションギャップ」

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前号No400からスタートした『質問対話(質問⇒回答)』形式で進めています。
今後No401からはメルマガの順番を、今回新たな質問を先に提示して、その後の前号の質問とその回答という掲載順で進めてまいります。

今号【No.401】の質問
■質問:『若手社員とのジェネレーションギャップ』
昭和の終わり頃に入社した私ですが、新人・若手社員とのジェネレーションギャップや意識の違いを感じています。
特に指導育成ではどのようなことを意識すればいいのでしょうか?
(同様の質問が1月実施のコーチング研修の受講者からも出されました)

回答は次回に


前号【No.400】の質問と回答
■質問『職場内での信頼関係をつくり、深める方法』
:職場のコミュニケーションを円滑にするために、
相手(上司、同僚、部下、後輩)との関係を良くして
おくことが必要なのはわかります。関係が疎遠な人、
さらに関係を深めたい人にはどんなことをしていけば
いいでしょうか。皆さんなら何から始めますか?

○回答: 具体的な行動案を7つ挙げてみます。
@あいさつ、声掛け(朝だけではなく、帰りも
 「お疲れ様、お先に失礼」)

A意見をよく聴く(考えや意見に耳を傾ける。
 ○○さんに意見を聞かせて)

Bいい点を見つけて、すぐ褒める(具体的なことを
 事実に基づいて)

➃名前を呼ぶ、名前を入れて話す(○○さんはどう
 思う、○○さんの意見は□□だよね)

D相手の態度や行動に感謝を表す(いつもすぐ報告
 してくれてありがとう。意見を言ってくれて助か
 るよ。)

E日頃から職場メンバー(上司・先輩・同僚・後輩)
 の様子を良く観る(朝の挨拶の時の顔・表情、
 報告や連絡の時の態度)

F前項Eで何か気になることがあったら、短くても
 時間をとって話を訊く,確認する(話が合わない時,
 気になる態度、職場での口論、元気がなさそう)。


既にやっていることもあると思います。あなたはいくつありましたか。
まず、これまでやっていないことで、すぐできることを始め、取り組みを継続していってみてはいかがでしょうか。
そして、効果があれば続け、またあまり前進がみえなければ、違うことをしてみる。
是非ご自身の工夫もプラスして続けてみて下さい。

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2025年04月14日

No.400:質問対話その1「目的・目標をメンバーと共有化する方法」

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今から ここから 自分から〜質問対話その1
「目的・目標をメンバーと共有化するには」

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■質問:職場で新たに取り組む業務についての目的・目標を理解して貰おうと思って説明しても、それに対して質問や意見がほとんど出ないで終わってしまい、理解もほとんど進んでいない。このような場合どのようなコミュニケーションをしたらいいのでしょうか?

○回答:職場のメンバーと「問題意識や目的・意味の共有化」を進めるコミュニケーションで大事なポイントを掲げます。

相手に伝える(話合い、面談、など)前に、まず3つの視点で考えておくことが必要です。

@説明や対話の「目的」を明確にして伝える:今回の話し合いで、何を実現することを目的としているのかハッキリさせましょう。
最低限理解・納得してもらうことは何か、と重点を決めることが必要です。

話す内容についての理解をしてもらうのか、まずは問題についての共通認識(意識)を持ってもらうのか、問題に取組もうというヤル気になってもらうのか等、対話する「目的・意図」を明確に認識することが肝要です。

A「相手」の立場・視点の把握しておく:話しをする相手は、話す内容に関して、どんな見方や意見・希望を持っているだろうかということを事前に把握(予想)しておくことです。相手の立場に立って考えておくということです。

この話が相手にとっては、不利益なのか、面倒な話なのか等を考えておくのです。

相手にとってマイナスならば、なぜそれでもこれをしなくてはならないのかを相手が納得できるような材料・理由を考えておく。
また相手にとって、見方を変えればプラスの点もあることも考えておくのです。

相手は、自分たちのことをよく考えてくれているんだ、配慮してくれているんだと思えば、進んで理解・協力してくれるものです。

B「自己」の強み・特性・意識を振り返って、活かす:話をする際に。自分の強みや特性を活かすこと、また弱みはカバーすることです。

説明をするのが上手な人は、相手が聞いてくれる気になったときにそれを発揮すれば効果的です。しかし、聞く気がない、嫌々の気持ちの時にはいくら説明を上手くしても通じません。まずは、目的や意味、メリットを伝えて、相手がそれにどう思うかをよく聴く(傾聴)することです。反対意見でも何でも構わないから、言ってくれという気持ちです。
 
話を聴くのがうまいが説明が不得意であれば、見て分かるような図解や簡潔な説明文書を持って、目的だけ話して、簡潔な説明をし、その資料を見せて疑問点や感想なんでも教えてください、と言って相手が話すまでじっと待つ、又は質問をしてみることです。

以上の➀目的を明確にする、A相手の立場や視点(見方)を理解する、B自分を振り返り強みを活かす、この3つをよく考慮した上で、どのようにして話すのか伝え方しっかりと考え、話すことです。。


ここまでの回答で理解・納得できたものがありましたら、早速活用してみてください。
さらなる質問や実行されたご報告もお待ちしております!

今号【No.400】の質問
■質問:職場のコミュニケーションを円滑にするために、相手(上司、同僚、部下、後輩)との関係を良くしておくことが必要なのはわかります。関係が疎遠な人、さらに関係を深めたい人にはどんなことをしていけばいいでしょうか。皆さんなら何から始めますか?


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2025年04月10日

No399:職場の報連相レベルアップD「報告にもいろいろある」

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職場の報連相レベルアップD
「報告にもいろいろある」

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今回は、前回No.398「報告を受けるスキル」の続編、『報告にもいろいろある』


(前回の最後から続けて)さらに言えば、
報告は「完了報告」だけではありません。
「中間報告」という言葉があります。

終了後だけではなく、中間(途中)でも報告をした方がいい、又はすべき場合があります。

さて、どんな場合でしょうか?
指示する側、報告する側両方の視点で考えて見ましょう。

➀長い期間を要する仕事の場合(上部組織や上の上司の方針や指示に変更があった場合、上司が指示を変更することに気づいていない場合等に必要)

A途中で状況が変わった場合(外部環境の変化、取引先や顧客の要望、実施条件の変化、実施する側に別な緊急の仕事が発生した等)

B終了の目途がついた時に(次の仕事の指示や準備が先にできる)

他には、「経過報告」
これも中間報告の一つとも言えますし、完了後に「結果報告」だけではなく、経過も詳しく報告することもあります。

例えば、新しい仕事を成功させた、営業で新規の案件を決めた等で職場のメンバーにも共有するために、結果だけではなくその経過も報告(そして共有)することが必要な場合です。

少し違う角度からもう一つ、「トラブル報告」
こちらは業務を遂行していく中でのミスやクレーム等の問題の報告。

これは発生(起こった)時に即報告することが大切です。
発生した(起こった)時に可能な限り早く、第一報を伝えることです。
トラブル対応や対処が終わった際には、トラブル対応の経過報告完了報告となります。

最後に、「事前報告」があります。この言葉はあまり聞いたことがないかもしれませんね。

例えば、複数の仕事を頼まれて一度にスタートできない場合で、最初の仕事がまもなく終わるところで、2番目の仕事に取り掛かる前に、「例のご依頼の2つ目の件、これから取り組みます。何か確認することがありますか?」と報告し、依頼された時点から何らかの変更がないかを確認することができます。

他には依頼事項に取り組むにあたって計画を立てる(準備をする)必要がある時に、計画(準備)ができた時に、その報告と実施の開始を伝えることです。

さあ、様々な報告についても理解して、さらに大切な報告をされる上司(リーダー)、必要な報告ができる部下(メンバー)になりましょう。


それではまた次回



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2025年04月07日

No398:職場の報連相レベルアップC「報告を受けるスキル」

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職場の報連相レベルアップC
「報告を受けるスキル」

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今回は、No.396報告(連相)がない・遅い、どうしたらいいのでしょうか?」の続編、『あなたは報告される人ですか?:報告を受けるスキル』

No.396では、この「報告がない、どうしたらいいのか」のテーマへヒントだけでしたが、今回はもう少し具体的な実践スキル迄お伝えします。

上司、リーダーであるあなたは、メンバーから「報告をよくされる人ですか?」
上司、リーダーではない方(又は上司がいる全ての方)への質問は、上司に「報告をよくする人ですか?」

さあ、あなたの回答はいかがでしょうか。

もし、あまりされない(しない)と言う回答の合には、「どうしてなのかです、そのままで良いのですか・・・」とお聞きしたいですね。


報連相もコミュニケーションですから、双方向の共有化のやりとりです。

既にご存知の通り、報告の前に何らかの指示(又は依頼)があるのです。
その返しが報告です。

そうなると指示の段階で、報告することについて触れておくことで、報告される可能性が高まります。

例えば、「では、この件は○○までに終えるようお願いします。終わり次第報告してください。」
「この件、来週中に終えて、私に報告してくれますか。」等です。

No.395メルマガで、報告は『指示依頼されたことについて、完了したらその指示依頼元に結果を伝えること、及び担当業務について管理責任者である上司に状況を伝えること』とお伝えしました。

さらに報告についての説明をプラスすると、指示(依頼)された仕事は、その実施をしたことで完了ではなくて、指示(依頼)元に報告して初めて完了と言えるのです。

既にお伝えしましたが、報告はしてもしなくても良いものではなく「義務」(すべきこと)なのです。
この意味を教えて、理解・納得を得ることができれば、報告されることが増えます。

部下が指示されたことを完了したら直ちに報告することで、上司は部下の仕事の結果や進捗状況、仕事ぶりが把握できるのです。
また、常に上司が部下の仕事状況を把握することで、次の手を考え、部下の指導育成や改善事項、課題を把握できるのです。


ここまで読まれた上司、リーダーではない方は、必ず報告をすることの重要性は理解できましたでしょうか。
また、どのように報告をしたらいいか分からない方は、指示を受けた段階で、いつどのように報告をすればいいのか、確認しておくことが必要なのです。

さらに言えば、報告は完了(終了)報告だけではありません。
中間報告という言葉があります。

中間報告も含めた幾つかの「報告」については、次回のメルマガでお伝えします。


それではまた次回



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2025年03月31日

No397:職場の報連相レベルアップB「真・報連相と旧・報連相の違いは何か」

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職場の報連相レベルアップB
「真・報連相と旧・報連相の違いは何か」

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現在のテーマは『職場の報連相レベルアップ』。
私の研修のベースになっている考え方は、一般社団法人日本報連相センターの『真・報連相』。サイトはこちら⇒ https://www.nhc.jp.net/  

今回は、『真・報連相』の基本の考え方を「真・報連相と旧報連相の違い」としてをお伝えします。

この『真・報連相』と従来型(世間一般に言われる)「報連相」(以後は「旧・報連相」と記します)との違いは大きく3つあります。

一つは、「報連相」を個人のスキル(仕事の進め方)と考えるか、組織で共通する情報共有の進め方と考えるかの違い
二つは、「報告」「連絡」「相談」の定義(意味付け)の違い
三つは、「報連相」をする側だけから考えるか、する方と受ける方の双方を考えるかの違い

一つ目について
「旧・報連相」は、新入社員研修から始まり多くの場合、仕事を始めたばかりの新人に「報告」「連絡」「相談」の仕方を教えます。

「報連相」のポイントを調べるとあるサイトでは、以下のような項目が上がっていました。
●正確に伝える
●適切なタイミングで行う
●結論から述べる
●相手の都合を考慮する
●解決策を考えておく

基本的な事柄ですが、こちらをすべて実施しても必ずしも役立つ(効果的な)報連相になるとが言えません。
なぜかと言うと手段は「目的」によって変わるのです。
そして、「相手」(社内:上司、先輩、同僚、後輩、他部署、等/社外:顧客、関係先等)が求めていることや期待、相手の特性・タイプによってどんな手段がいいかが決まるのです。

◎全て正確な情報と言えなくても、状況の変化や分かっている範囲で伝えること
◎適切なタイミングと言えなくても、相手の都合に合わなくても「悪い情報はすぐ伝える」
◎結論を言う前に、相手に必要な状況や背景・前提を伝えること
◎解決策が考えられなくてもとりあえず相談する
と以上のことが必要な時もあるのです。

二つ目については、
「報告」「連絡」「相談」の定義(意味付け)は、基本的意味・目的は各人バラバラではなく、組織(最低限、職場や部署内)で共通認識されていることが大切です。

皆さんの、職場で「報告」「連絡」「相談」の意味目的を訊いたら、似たような答えが返ってきますか?それとも各自バラバラですか?
(真・報連相に基づく「報告」「連絡」「相談」の意味目的は前々号:No395でお伝えしました) http://igajin.seesaa.net/article/511966543.html 


三つ目については、
「報告」がうまくできるかどうかは、報告をする側(部下、後輩)だけではなく、報告を受ける(上司、先輩)側の受け方も含め双方の関係によるのです。
「連絡」も同じく。

そして、「相談」がうまく出来る職場は、相談する人(相談を活用する人)と相談に乗る人(相談対応力)の双方がうまくできないといけないのです。

『コミュニケーションは50:50
(フィフテイ:フィフテイ)』は、報連相でも同じです。
こちらもご覧ください
「効果的なコミュニケーションの3つの基本」


それではまた次回



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