研修業界のマーケットはどの位あるのか？

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先日（4月15日）、20年来の道庁職員の友人に頼まれて勉強会の講師を務めた。
今回のテーマは「企業研修講師のお仕事」。いろいろな分野の人の話を聞いて、交流を深めるのがねらいで毎月開催で105回も続いている。

どんな話をしたかというと、事務局の方がレポートを作成していただいたので、かいつまんでい以下に記載します。
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１ 勉強参加者（９名）へ講師から質問
〜今日、この勉強会に参加した目的は？ 期待・要望は？（参加メンバーに答えてもらいました）
・セミナーを行う機会があり、人を引き付ける場づくりなどを知りたいから。
・公務員としての視野だけではなく企業感覚を知りたい。
・五十嵐さん個人に興味があるから。 など

２ 企業研修業界と研修プログラムのトレンド紹介
＊研修とは、目的に対して役に立つことを学ぶこと。大事なのは「戦略」を持つこと。
�@企業研修業界の市場規模 ４，７５０億円（２０１２年）
　（比較例）大学教育市場規模 ５０００億円
�A最近のトレンド
・コーチング ⇒教育するのではなく、相手に質問をすることによって相手自身が考え、学ぶことを支援する。答えは、それぞれが持っているのでそれを引き出す。
・アクションラーニング⇒質問だけの会議で、問題の本質が把握・共有され、解決のための行動計画ができあがる。

３ 研修講師からみる「公務員VS民間企業」その意識と風土
単純に比較すると
○公務員＝内向的、非流動的 →まじめに講義を聞いてくれるので研修がやりやすい！
○民間＝外交的、変化に富む　→時に研修がやりずらいこともある、盛り上がることも大いにある・・・・

４ 研修プログラム（研修ワークミニ体験）
『テニスボールゲーム』の実施

・４人で構成するチーム、２チームでボールの渡す回数を競う。
　「ふり返り作戦タイム」をとりながら３回ゲームを繰りかえし、PDCAをしてボールを回す回数増やす。
⇒簡単なゲームからPDCAを実践して効率的手法を考える事の大切さを再確認。
※P=Plan（計画） D=Do（実施） C=Check（評価） A=Act（改善）

５ 質疑応答・意見交換（２次会 in 居酒屋さん・・・）
Q1 公的機関と民間企業の違いは
A 公的機関は、計画を作るのに多くの時間を費やす。でも、民間は計画も大事にするが、結果を特に重視する。PDCAのAをもっと重視すれば公的機関も変わるのではないか。
　個人を大切にするために、社会をもっとよくするために仕事をするという気持ちは民間も役所もマインドに違いはないと思う。

Q2 今まで自己投資をして一番得たものは何か。
A 色んな高価なセミナーに参加した。そこで得た知識も重要だが、やはり「人との繋がり」、これが自己投資で得た一番の財産だと思う。

　スパースターだってファンがいなければただの人であるように、人と人の関係は常にフィフティ・フィフティの関係（お互い様）。

６ おわりに
講師の方々にはいつも勉強会の最後に質疑応答のお時間を設けていただきますが、今回は、時間の関係上、２次会の居酒屋さんで『キャベツ』をつまみながらの質疑応答でした。

五十嵐さんのお話はとても深い内容で「気づき」をたくさん得る事ができました。
今日から職場で少しずつ実践してみたいと思います☆！ありがとうございました。
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このブログのタイトルは、レポートで記載されていますが、この勉強会での講師を頼まれて、初めて企業研修業界の市場を知ることができました。

こちらこそ、大変貴重な機会を与えていただいてありがとうございました。

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昨夜（4月11日・木）お久しぶりの『知恵熱人（ちえねっと）』サロンに参加。

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昨夜、今年初めての『知恵熱人』サロンに参加。
昨日で通算229回目、スタートから19年を越えて20年目に突入です。

昨日はスタートからのメンバー道新小川さんの還暦祝い（本人は昔と比べると、8割がたで若いということで、60歳✕0.8＝48歳と自称）でした。
【←お祝いのケーキ】

年に1回「知恵熱人総会」を行っていて、この4，5年、その総会かその他サロンに1回程度しか参加していない私は、知恵熱人の「総会屋」と言われている。

この『知恵熱人』の基になったのが『知恵の輪北海道大会』（1994年）です。

今年の総会は、4月27日（土）午後か夕方（開始時刻は未定）に開催予定。
決まっているのは場所で、いつものサロン会場「煉瓦亭」です。

知恵熱人サロンにいらしたことのある人は是非参加ください。
この20年を振り返りましょう。


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札幌のイメージコンサルタント渡部姉妹、来社！

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先週末（4月5日・金）、イメージコンサルタント渡部姉妹が会社に来てくれました。

先週4月2日（火）にＵＨＢ（北海道文化放送）の夕方の情報番組『Ｕ型テレビ』に出演。その報告にきてくれたのです。

本番前のリハーサルではかなり緊張したようですが、本番になると「楽しくできた！」と真弓さん、「あまり記憶がない！」と明美さん。でも、二人とも画面では。笑顔で楽しそうに見えました。

何といってもこのビジュアルの姉妹ですから、ＴＶには打ってつけです。

今日（4月9日）は2回目の出演。
毎週火曜日「美女技（ビジョテク）」という女性の変身コーナーを担当。
今後は、さらにイメージコンサルタントの様々な分野で、面白い展開もあるようです。

私たち夫婦二人は2年前から、姉妹二人の大ファンで応援しています。

皆さんも応援よろしくお願い致します！！

下記はＵ型テレビのfacebookページです。感想や応援コメントお願いします。
「Ｕ型テレビ〜視聴者ひろば」

渡部姉妹のＨＰ
イメージコンサルタント渡部姉妹
渡部姉妹のブログ
イメージコンサルタント札幌!!渡部姉妹のHAPPY LIFE

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江副さんの『マネージャーに贈る20章』その４〔第16章〜第20章〕

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江副さんが社内報で書かれた『マネージャーに贈る20章』の第16章〜第20章の最終章まで。

＜第16章＞
"忙しすぎて考えるための時間がない""マネージャーはもっと思索に時間を割くべきである"と主張する人がいる。しかし、仕事と思索を分けて考えることは、あまり意味がない。
なぜなら、仕事を前に進めるアイディアや活力の源泉は仕事そのものの中にあるからである。

健康のためには、大切な脳をリラックスさせるためには適度な休息は必要だ。
しかし、思索のためだけの特別な時間をとることは意味がないと江副さんは言っている。
適度な休息中も、成果をあげるマネージャーは、意識的でなくても、無意識の中であっても、思索は進んでいるということだろうか。


＜第17章＞
業績と成長は不可分であって、高い業績なくしてマネージャーの成長はありえない。
マネージャー自身の高いモチベーションが業績を生み、成長を実現するのである。

創業して以来、ある一時期を除き、成長し続けていた企業を経営してきた江副さんならではの言葉であり、その企業で働いた人間としては、成果が成果をつくり、成功体験が成功をつくる、ということは個人としての体験は別として、実感できる言葉である。


＜第18章＞
"もっと期限が先ならば""もっと人がいれば""もっと予算がおおければ・・・いい仕事ができるのに"と嘆くマネージャーもいる。
マネジメントとは、限られたヒト・モノ・カネ・そしてタイムをやりくりし、それぞれの最大活用を図ることである。
経営の成果は常に、それに投入された経営資源（ヒト・モノ・カネ・タイムなど）の量との関係で計らねばならない。

生産性に関する言葉。
あまり多言を要することはない。最初の2行は、言い換えると"もっと〇〇〇なら”と言う言葉が多いマネージャーは、自らのマネジメント力が足りないということを公言している、ということになるだろうか。


＜第19章＞
我社は永遠の発展を願っているが、それは後継者たちの力のいかんにかかっている。後継者の育成も、マネージャーの大切な仕事である。自分が脅威を感じるほどの部下を持つマネージャーは幸せである。

この言葉は創業経営者にとって自らのつくり発展させた会社の行く末を考えると出てくる言葉だろう。
多くの成長し発展した企業がさらに変革しながら継続しているかどうかは、確かに継承者による。
私がいたころの人材採用担当者が上司から言われていた採用基準は、「間違いなく自分より優れていると思える人材かどうか、かつ、一緒に働きたいと思える人材かどうか」だったという。


＜第20章＞
仕事の上では、"したいこと""できること""なすべきこと"の３つのうち、どれを優先させて行動すべきであろうか。"できること"から手をつけるのは堅実なやり方ではあるが、それのみでは大きな発展ははかれない。
"したいこと"ばかりでも問題だ。将来のため、メンバーに今何をすべきかを見出させ、それが例え苦手なこと、難しいことであっても挑戦的に取り組んでゆく風土をつくることがマネージャーには求められている。


今回で本項目　江副さんの『マネージャーに贈る20章』終了。

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江副さんの『マネージャーに贈る20章』その３〔第11章〜第15章〕

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前回に引き続き、江副さんが社内報で書かれた『マネージャーに贈る20章』の第11章〜第15章まで。

＜第11章＞
経営者が数字に弱ければ、会社は潰れる。仕事への熱意は十分あっても、数字に弱い人は優れたマネージャーとは言えない。

私は最初の会社で役職者にはならなかったが、入社3年目で、自職場の損益計算書を作成する仕事を支社長から命じられた（上司の課長ポストがその支社長の兼務で実質不在だったからである）。その時リクルートはＰＣ制度（プロフィット・センター：営業だけではなく制作部門も含め全社の100を超える課単位でＰＬの管理をした）を導入した。
その時に初めて、コストは人件費が一番であることを（知識では知っていたが）実感した。自職場の場所代も支社の総務ＰＣに払っていること、研修費を本社人事ＰＣに払っていること、その他多くの経費科目があることを知った。
そして、目標達成した時に出るインセンティブ（目標を高く達成すると海外旅行に行けた）が、すでに計画の中に含まれていることを知った。決して会社から貰ったものではないことが分かった。自分（たち）が稼いでいるんだ！と。


＜第12章＞
マネージャーには、コンピュータという有能な部下を使いこなす能力が必要である。コンピュータを駆使して仕事を効率的にすすめるためには、コンピュータに関する知識・技能を自らのものとし、同時に日常的に自分自身の手で動かしていなければならない。
コンピュータを使えない人は、いずれマネジメントの一員にとどまれなくなる。

この20章を江副さんが書いたのは、28年前位のことだ。リクルートは創業間もなく〜コンピュータを使っていた。入社5，6年目にＩＢＭ5550というパソコンが各課に配備された。
江副さんは、すでにその頃から今の姿を予測し、描いてたのだろう。


＜第13章＞
与えられた時間は、誰にとっても同じだ。人が大きな成果をあげるか否かは、その人がいかに時間を有効に使うかにかかっている。
経営者は、効果的な時間の遣い方を知っていなければならない。

これも、誰もがそうだ！と分かっていて、かならずしもそうできていないことの一つだ。
最初の会社を辞めてから学び始めた「脳力開発」の中での『戦略・戦術』の区分けと実践がキーポイントだと私は思う。
単なる優先順位などということではなく、決心覚悟付きで何を成し遂げるかを決め、そのことに時間をかける、ことだと分かった。しかし、まだ実践しきれていない。


＜第14章＞
「政治家には嘘が許されるが、経営者には嘘は許されない」とは水野重雄氏の言葉である。
経済活動はお互いの信頼関係が基盤となっている。1度不渡りを出した経営者が再起することはまれである。
言葉や数字に真実味が感じられないマネージャーは、周囲から信頼を得られない。

この章の言葉の意味することは、単なる『嘘』を言うな、『嘘つき』になるな、ではない。
やると言ったからには実際にやり遂げる、できないことをしない、守れない約束はしない、ということではないかと私は思う。


＜第15章＞
自分のメンバーを管理するにはさして苦労はしないが、上長にはどのように対処すればよいのか、と苦労する管理者が多い。しかし、この問題は自ら積極的に働きかけることで解決して欲しい。相互理解を深めること。
そして上長の強みはそれを活かし、弱みはカバーしてゆくことによって仕事はなめらかにすすんでゆく。

上司に対するマネジメントを真っ向から書いた本は少ない。
しかし、これもまたトップを除くすべてのマネージャーにとって重要な課題だ。
そして、部下と同じく上司も、まぎれもなくマネジメントで活用すべきリソースである。


コメントに苦労しながら、次回へ続く。


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