人気ブログランキングへ前回に引き続き、江副さんが社内報で書かれた『マネージャーに贈る20章』の第6章〜第10章まで。
＜第６章＞
優れたマネージャーは、人に協力を求める時、"彼との個人的な親しさ"によってではなく、"仕事を良いものにするためには誰に頼むのがベストであるか"という観点からこれを行う。
誰とでも一緒に仕事ができるようにならなければならない。
人の強みを活かすこと、人を活用すべきリソースとしてみることは「マネジメント」にとっては再重要な考え方の一つと言える。その意味で、いい仕事をする、仕事の成果をあげるという目的のために誰が一番か、といいう視点は最優先となるべきである。
また、リクルートでほとんどの場合、実際にそうなっていたのは、マネージャーの役割が自職場の業績を上げることが一番と誰しもが思っていたからであろう。
＜第７章＞
マネジメントに携わる人は、２つ以上のことを同時に進められる人でなければならない。
ひとつの仕事に熱中している時は、他の仕事に手がつかない、といったタイプの人はスペシャリスト向きで、マネージャーには向かない。
率直に言うと、自分自身を振り返るとこの第７章は一番苦手だ。
その点で、私はスペシャリスト向きであることは間違いない。その上で時に、またはある場面では並行して仕事を進めることが得意でなくても取組み、実行することが以前よりもできているかもしれない。
＜第８章＞
『1000人分のパーティの招待者宛名を書き上げ、発送するのに、ひとりでやれば10日は必要。
10人でやれば何日かかるか？』算数では答えは1日だが、経営の現場では10人でやっても10日かかることもある。
人が増える時には、手順を変えるなり、仕事のしくみを変えてゆく必要がある。
人の行動、組織的活動は数式通りにはならない。それは経験上も確かだ。
時によっては、数倍、数十倍の成果をあげる場合もあり、逆に二分の一、十分の一になることもある。
また、人は単なる数ではなく、質（レベルやタイプ等）の違いがある。だから、仕事の手順や仕組みはそのチーム、その組織ごと、また取り扱うテーマやプロジェクトごとに常に最適を考え直すことが必要となる。
＜第９章＞
会議の目的がわからなくて、会議の能率を下げる人がいる。この会議を何のために開いているのか、自分の役割は何か、どのように進めれば会議が効率的になるか、マネージャーはこれらのことをよく把握する必要がある。
会議の効率を上げる人と、下げる人では、マネジメントにおいて大きな開きがある。
職場における会議の進め方は、報連相のやり方と並んで、いい仕事ができるかどうかに大きく関わってくる。
そのために考えるべきことの第一は、会議の「目的」を明確にし、各参加者で共有すること。
そして、第二に、その「目的」のために必要な準備をして参加する、または参加してからでも準備の時間をとる。第三に、その「目的」を目指して会議を進めること。そもそも「目的」に必要な人を集めているか（逆に言えば、必要でない人を集めていないか）もチェックすべきキーポイントである。
＜第10章＞
マネージャーの任務は高い業績を上げることにある。そのために、メンバーを動かす権限が与えられている。仕事を離れたところでマネージャーが権限を行使することは許されない。
第10章の内容は、あまりにも当たり前すぎて付け加えることはない。だけれど、実際にそうしていないマネージャーが多いことも現実である。自分が何をマネジメントするためのマネージャーか、改めて認識しなおすことが必要だ。
次回へ続く。
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