「真・報連相オンラインセミナー体験版」に参加して

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昨日２０２０年４月２４日（金）に２つのオンラインセミナー参加しました。

１つは、今回のブログでご紹介の「真・報連相オンラインセミナー体験版」。

日本報連相センター（略称：ＮＨＣ）本部主催で、講師は代表の延堂溝壑（えんどう こうがく）さん、理事の波多野勝則さんも参加して、北は北海道（私、五十嵐）から南は沖縄まで、総勢１３名の参加者でした。

まず、このメンバーが一瞬で対面し、相互に対話ができるという距離と超えることができるのがオンラインのメリット（移動時間・コストがかからない！）。

今回は、ＮＨＣとしても初のオンラインセミナーで時間は、２時〜４時半（２時間半）、Zoomを使っての実施です。

プログラムとしては、参加者全員が学び、実践している「真・報連相」について、お互いの意見・情報交換で学びを深めると共に、今後活用していくことになるであろう「オンラインセミナー」の実施・体験自体も目的。

プログラムは、まずお互いの自己紹介をしながらＢＯＳ（ブレイクアウトセッション）体験からスタート。

メンバーの座右の銘の発表や参加者が持参している「真・報連相ハンドブック」についての感想など、３〜４名のグループワーク中心で進められました。

これまでの同じ会場で行う研修では５〜６名のグループでワークを行うことが多いのですが、オンラインでのグループワークは、３〜4名の少人数の方が相互理解や中身の深まりの面でいいのかなと感じました。

ＢＯＳに入ると、他のグループはどうしているかは分からないので、自分のグループに集中できる半面、いつもの同じ場所での研修のように全体の雰囲気（熱気とか）が感じ取れないという違いはありました。

逆にグループ内での繋がりや相互理解は深まる感じがして、オンラインセミナーでも「グループワーク」ができること自体が私にとっての発見でした。

今回は、時間の関係でLカードによるワークは実施しないで、最後は、参加メンバーからオンラインセミナーの体験を振り返って一言ずつ発表して終わりました。

皆さんの体験の感想からも学ぶことが多くありました。

このような体験を重ねて、NHCとしても会員の相談によって、また私自身としても、参加者に役立つ「真・報連相オンラインセミナー」を創り上げていきたいと思います。

「マネジメントにおける報連相のフレームワーク（４）」〜報連相のコミュニケーションスキル

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前回は、「報連相は職場のマネジメントそのもの」ということをお伝えしました。

今回のテーマは「報連相のコミュニケーションスキル」です。

前回は、次回は「組織のコミュニケーションとしての報連相スキル」がテーマとしていましたが、報連相は組織のコミュニケーションであり、マネジメントそのものということは、既にご理解いただいたかと思います。そのため、今回は「報告・連絡・相談」のそれぞれのコミュニケーションのスキルと言う視点で深めていきたいと思います。

「報告」については、真・報連相の５段階のレベル表の１度に「結果、経過の順で要領よく報告している」「５Ｗ２Ｈで、分かり易い報告をしている」とあります。レベル表にはありませんが「事実と意見を分けて報告する」ということも手段レベルでは、重要なポイントの一つです。

実は、報告のコミュニケーションスキルとしては、５段階のレベル表には記載されていない、もっと大切な内容があります。それは、報告の一つ前のコミュニケーションです。何だと思いますか？

それは、「指示(依頼)の受け方」です。そして、その際に必要なコミュンケーションスキルは何でしょうか？

「指示(依頼)の受け方」のポイントとしては「疑問点や不明な点は、納得できるまで質問している」、「指示(依頼)の目的や意味を必ず確認している」、「指示(依頼)事項の遂行中に不明点が出て来たら、勝手に判断しないで直ちに確認している」等があります。
ここでの最重要のスキルは『確認のスキル』と言えます。また、目的や意味を明確にする『質問のスキル』も重要です。
そして、指示を受ける時も、報告（中間報告）の時も状況に応じて『提案のスキル』が必要となるのです。

次に「連絡」です。
同じく５段階のレベル表の「連絡」のポイントとしては「相手を見て、明るく大きな声で挨拶をしている」、「適宜（てきぎ）、声かけをしている」とあります。これらは、コミュニケーションスキルとしては『承認のスキル』と呼ばれるものです。

最後に「相談」です。
実は、５段階のレベル表の中でコミュンケーションスキル満載なのがこの「相談」の区分です。
１度にある項目の「よい報連相はよい人間関係の上にできる、よい人間関係はよい報連相の上にできることを知っている」はスキルと言うよりコミュニケーションの土台、ある意味でコミュニケーションそのものです。

３度には「積極的傾聴で情報の共有化を深めている」があります。
４度には「効果的な質問で情報の共有化を深めている」（質問のスキル）があります。
そして、同じく４度に「自他を尊重しながら、自分の意思を正直に、率直に表現できるし、柔軟な対応で歩み寄りもできる」（アサーション：自他尊重の自己表現）があります。

以上「報告・連絡・相談」に関わる（必要な）コミュニケーションスキルをみてきました。

「報連相」は、やり方のポイントだけはなく、その際にコミュニケーションのスキルが同時に必要なのです。
まさに、コミュニケーションは知識ではなく、スキルなのです。

そのスキルとは『傾聴』『承認』『確認』『質問』『提案』『アサーション（自己表現）』等のコミュニケーションスキルです。

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「マネジメントにおける報連相のフレームワーク」（３）〜報連相はマネジメントの大事な基本

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今回のテーマは「報連相はマネジメントの大事な基本」です。

前回、報告については「職場において自分が担当する業務の結果や状況は管理責任者である上司へ常に伝えておくことが必要です」とその必要性を記しました。

既に「報告は義務」とお伝えしたように、報告は個人の裁量でするしないではなく、しなくてはならないことです。その理由はなぜかを考えてみましょう。

報告の内容である、指示・依頼された案件（事項）の結果は、指示・依頼した人（主に上司）にとっては、それを知ることが、次に何をするかの判断に必要な情報なのです。それが確実なモノであり、かつ、予測した（予定）していたことと違えば、当然指示・依頼した人（主に上司）は、自分の仕事上の判断を変更する必要が出てきます。報告がなければその適切な判断（判断の変更や状況への対応）ができなくなるのです。

例えば、自動車販売会社の営業所長であれば、自分の部下３名（Ａさん、Ｂさん、Ｃさん）の営業活動の見込みや受注の成果（成否）を知ることができないと、自分の営業所の状況を上司に報告できないばかりか、営業所の目標達成のために必要な手を打つことができないということになるのです。

次に連絡です。
連絡は仕事で必要としている情報を共有化することと述べました。
直接の業務の遂行状況や結果だけではなく、業務遂行の中で様々な情報を得ることになります。また、自分自身のことでも伝えておくべき情報も発生します。

営業担当者であれば取引先の冠婚葬祭の情報やもっと営業に直接的な競合先の食い込み情報など。

さらに言えば、仕事の基本であり、管理（マネジメント）の基本のひとつでもある「ＰＤＣＡサイクル」を管理者がまわすためには、部下からの報告と連絡が不可欠なのです。

管理者が自分の仕事つまり職場をマネジメントしていくためには職場のメンバと、そしてメンバー相互間の報告と連絡が不可欠なのです。
その職場の報連相を適切に行われるような仕組みと風土をつくることはマネジメントそのものと言っても過言ではないのです。

最後に、相談。
相談は、職場で二人以上でより良い問題解決を図ることと述べました。まさに職場と言う複数名の集団で仕事をしていることのメリットでもあり必然性でもあります。

相談はもちろんまず、「一人で困ったら他者からアドバイスをもらうこと」だと述べました。これも組織(複数の集団)で仕事をすることの意味です。

職場のメンバー同士が、気軽にかつ率直に、そして真摯に相談ができるようになれば、お互いが自分一人のアタマを使うだけけはなく、他の人のアタマを活用できるのです。

相談が出来る上司(管理者)、また相談がしやすい職場は、一人で困ることがなく問題解決が進む職場になっているということです。


以上で、「報連相はマネジメントの大事な基本」であり、「報連相は職場のマネジメントそのもの」とういうことをご理解いただけたでしょうか。

次回は、「組織でのコミュニケーションとして報連相のスキル」を考えていきます。


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「マネジメントにおける報連相のフレームワーク」（２）〜報告・連絡・相談のもう一つの意味目的

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前回のブログで、「報告・連絡・相談（報連相）」の意味目的について、組織（会社）、職場で共通認識がないことが問題と書きました。
実はこの点は「報連相」だけに限らず、組織・職場で共通認識を持っていないために、仕事がうまく進まないということは数多くあります。

私の仕事の「人事・組織マネジメント」の分野で言えば、例えば「評価基準」、「管理者（部長、課長）の役割権限・責任範囲」、もっと身近で言えば「朝礼（朝のミーティング）の目的」、「挨拶の意味目的」等々。

このブログの読者で会社務めの方、又は会社勤務の経験のある方で、ご自身の会社では「評価基準」は明確でしたか？
「評価基準」について、全員（上司も部下も、そして社長まで）が共通認識を持っていたでしょうか？

「ウチは〇〇が一番なんだよね」（〇〇は、例えば「営業成績」、「正確さ（ミスがないこと）」、他には「長時間労働」（昨今は減ってきたでしょうが…）、「問題やクレームを起こさないこと」・・・等。

人事評価制度のある会社、制度があってもあまり機能していない（形だけ）会社、明確な制度はない、等様々でしょう。
どちらにしても人の集団ですから、完全に一致とまでいかなくても、先に挙げたような組織運営や仕事の進め方で大事なことは、かなりの程度その組織メンバーが共通認識（かつ経営の考えと限りなく近い理解）があることが必要です。

この共通認識がなく、バラバラだと時間の無駄だけならまだしも、大事な経営資源である社員の能力の発揮を妨げ、問題を起こして、モチベーションの低下や離職にもつながりかねません。


さて、少し話が他に事へ向かいましたが、一番言いたいことは、組織の仕事の進め方では、大切なことについて「共通認識」が必要だ！ということです。

本稿の結論にまいりましょう。
組織全体がしっかりとした報連相のできる職場にはなり、その結果としていい仕事ができる組織になるためには、「報告・連絡・相談」の意味目的について次のような共通認識を持つ事が非常に役立ちます。

〇報告とは：一番の基本の報告とは「指示・依頼に対してその案件を実施して、完了した結果を指示・依頼元に伝えること」です。
また、中間報告と言う言葉があるように、完了前でも必要によってはその時点での状況を伝えることです。

職場において自分が担当する業務の結果や状況は管理責任者である上司へ常に伝えておくことが必要です。

報告のキーポイントは、「義務」であることです。してもしなくてもいいものではなく、常にすべきことです。但し、どのようにするかは、職場や上司と共にルール化、仕組み化をしておくことが重要です。

〇連絡とは：職場で仕事をしていく中で「必要な情報をお互いに共有化し合うこと」です。

会社の方針を浸透させること、マニュアルやルール改正の周知、お客様からの伝言、他には各自の勤務状況（休暇や早引け）等、内容は様々です。必ず伝えるべきことから自発的に伝える（相手に役立つ情報等）迄範囲も様々です。

キーポイントは「共有化」です。単に一方的に伝えた（メモを渡した、メールした、等）ではなく、それが相手に伝わったことを確認して、初めて連絡が完了と考えます。

〇相談とは：一番基本の相談とは「一人で困ったら他者からアドバイスをもらうこと」です。
しかし、困るまでいかなくても。自分一人だけの考えでは必ずしもいい答（解決策や職務遂行方法）ではないこともあります。

そこで相談の意味をひろげると「二人以上でより良い問題解決をすること」です。言い換えると「相乗効果（シナジー）」と言えます。

その意味で、組織でいい仕事をするために「相談」の活用は不可欠です。自分自身のためでもあり、そして組織・職場（相手）のためでもあり、その両方のためです。相談は自発的に積極的に活用するものです。

〇最後に「報連相は、いい仕事をするために組織での情報の共有化を深めることが目的です」

以上の「報告・連絡・相談」の共通認識すべき意味目的は、「真・報連相」（一般社団方針日本報連相センターが提唱）の考え方を基にして、私の解釈で述べたものです。

これまでの一般的な「報連相」の意味や目的とは、次の３点で違っています。
１．組織における仕事の進め方（マネジメント）の視点で整理し直したこと
２．組織のコミュニケーションとして意味を加えていること
３．報連相は組織のどの役割階層にとっても必要であること
（さらに言えば、一組織のことだけではなく、社会全体に大切なこと）

上記の３つの点で、さらに「報連相」についてもう少し詳しい共通認識を得るために、次回は「報連相はマネジメントの大事な基本」のテーマで続けてまいります。

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「マネジメントにおける報連相のフレームワーク」（１）〜報告・連絡・相談の意味目的は？

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3月末から4月初めに新入社員研修を４回実施しました。そのすべてが「報連相」の研修です。
4月下旬には、ある会社での全職員「報連相」研修も実施しました。

報連相研修で大切なことは、ビジネスパースンとして必要な個人のスキルの習得だけで終わらせないことです。多くの報連相研修では、報告・連絡・相談の簡単な意味を理解し（明確な定義ではない）、そのやり方（伝え方・話し方、聴き方）のポイントを学ぶだけ。

これでは、組織全体がしっかりとした報連相のできる職場にはなることはない。

いつも思うのは、新人以外の階層で「報連相」研修を実施すると、9割がたの会社、受講者で「報告・連絡・相談」の意味目的が共通認識されていない、またはやり方や形式レベルで留まっていること。

相互に「報告・連絡」また「相談」の意味目的が共通認識されていなければ、個々人でバラバラになるのは当たり前だ。
要は、報連相のスキル（やり方）の問題ではなく、意味目的を共通に分かって（これを共有化という）やっているかどうかが一番重要な問題なのだ。

ほとんどの報連相の研修や本、またネット情報でも明確な意味目的を明示した報連相のフレームワークは少ない。

研修で「報告とは？」「連絡とは？」「相談とは？」と新人に訊かれたら、何と答えますか？と質問して考えてもらうと、ほとんどが大体次のような回答となる。

「報告は：過去のことを伝える。自分に起こったことを伝える」
「連絡は：現在進行形と将来のことを伝える。相手は様々」
「相談は：わからないことを質問して答えてもらう」等。

これでは、ほとんど何のことがか分からない定義といえる。次の質問にどう答えるの？
○報告が過去のこと、起こったこって、何でもかんでも伝えるの？
○連絡することで過去のことは全くないの？
○相談するのは、わからないことだけなの？

あるサイトでは、以下のような目的を述べていた。
　アシタノレシピより引用

報告の目的は、自分の現状を知らせることにあります。
今現在、自分がどういう状態にあるか。過去から現在に至った経緯と結果をまとめ、現在の状況を把握し、次に向かおうとしている方向性と自分の意志を伝える。これが報告です。

連絡の目的は、その時折々で発生した事実を関係者に知らせることにあります。
連絡というのは、事実の周知が目的です。自分がどう思ったとか何を感じたかとか、そういうものは必要なく、基本的には事実を関係者に知らせる作業です。

相談の目的は、決断しかねている状況において、判断材料を増やすことにあります。
ビジネスには、決断しなければいけないことが多い。しかし、経験も知識も浅いうちは、自分が持っている判断材料だけでは決断しきれないことがあります。

以上は、これまで見た「報告・連絡・相談」の意味目的の中ではかなり優れモノだ。

次回は、私の研修でお伝えしている「報告・連絡・相談」の意味目的をお伝えします。

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